一、我們要重業(yè)務(wù)流程，去制度化
制度只是個(gè)框框，用來框住職責(zé)和權(quán)限，用來管人還有一點(diǎn)兒用，但用來管事，真心是作用有限。
實(shí)際業(yè)務(wù)中，制度往往被束之高閣，甚至從出臺(tái)那一天起，除了擬定制度的人之外，沒人仔細(xì)地看過它。
所以，用制度來管人，顯得十分蒼白無力，
原因很簡單：大家都聽領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么干，而不是制度要求怎么干才怎么干。
而業(yè)務(wù)流程在做事時(shí)，十分有效。
它會(huì)把所有的業(yè)務(wù)都設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程，一個(gè)節(jié)點(diǎn)需要的人、時(shí)間、資源、成果全部劃入其中，一環(huán)扣一環(huán)，有很強(qiáng)的執(zhí)行力。
二、內(nèi)部控制中，只需有“業(yè)務(wù)流”就夠了嗎？
業(yè)務(wù)流程是以“成果”為導(dǎo)向，以“業(yè)務(wù)”為核心，來驅(qū)動(dòng)人們做事，像流水線一樣，一步一步完成作業(yè)，比之制度更具體、更可行、也更加有效。
但是，它缺失了一點(diǎn)兒：管人！
如果你的業(yè)務(wù)流程十分成熟，人力資源十分完善，那么，單單有業(yè)務(wù)流程就足夠了。
但是，如果遇到新業(yè)務(wù)，遇到例外，遇到意外，遇到新人和新環(huán)境，或需要?jiǎng)?chuàng)新，這就需要有超出流程設(shè)計(jì)的機(jī)動(dòng)性、有機(jī)性和彈性。
而有機(jī)性就需要人來做。
僅靠制度中約定的權(quán)責(zé)足夠嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且缺乏執(zhí)行力；僅靠業(yè)務(wù)流程自身驅(qū)動(dòng)也不足。
這時(shí)，就需要抓住一個(gè)核心，一個(gè)影響機(jī)動(dòng)性的核心：指揮鏈！
三、什么是指揮鏈？
指揮鏈?zhǔn)且粭l從組織最高層貫穿到最基層，明確規(guī)定誰向誰匯報(bào)工作的不間斷的職權(quán)線。
它回答了：“我對誰負(fù)責(zé)？”、“出了新問題找誰？”、“需要協(xié)調(diào)或額外需求了找誰？”等問題。
簡單說：一環(huán)一環(huán)的指揮節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成了整個(gè)指揮鏈！
其中的一環(huán)就是“你聽誰的，誰給你下命令”。
在任意一個(gè)環(huán)中，都會(huì)涉及到三方：授權(quán)人、指揮人、被指揮人。
授權(quán)人：可以是老板，可以是上級的上級，也可以是董事會(huì)，也可以是公司章程；
指揮人：在某一環(huán)中，處于主導(dǎo)地位的人，也是下命令之人。
被指揮人：接受指令并執(zhí)行的人。
四、為什么指揮鏈才是內(nèi)控失效的罪魁禍?zhǔn)祝?/strong>
內(nèi)控失效的最大原因：上有政策，下有對策，有時(shí)是好心辦壞事！
“政令不通”只是內(nèi)控失效的表現(xiàn)形式。
而政令通不通？受指揮鏈控制。
指揮鏈會(huì)引起哪些問題呢？具體如下：
1.指揮鏈的連續(xù)性缺失
正常情況下，在一個(gè)組織內(nèi)，無論內(nèi)控制度完善不完善，都會(huì)有一套連續(xù)性的指揮鏈。
但是，組織內(nèi)外環(huán)境都是不斷變化的，比如：人員變動(dòng)，越級管理、區(qū)域跨度等。
比如：中層某領(lǐng)導(dǎo)走了，新人沒來，他所在的指揮鏈中的那一環(huán)，就缺失了。
或者：老板或上上級直接插手下邊某事，造成原來處于指揮權(quán)地位的人喪失了指揮權(quán)，暫時(shí)形成了一條新的指揮鏈，老板-原被指揮人。
但是，因?yàn)槔习宀豢赡軈⑴c到細(xì)節(jié)中，只是偶爾的指揮，就會(huì)出現(xiàn)指揮鏈斷層。
或者，在基層遇到“關(guān)系戶”，如老板親戚、朋友處于中間指揮位置，他們有“特權(quán)”，不聽從上級的指揮，造成實(shí)質(zhì)上的指揮鏈斷裂。
或者，你去了非洲為公司開拓業(yè)務(wù)，電話通信長年不通，這如同古代出兵打仗，一去就是好幾年，連自己國家沒了都還不知道。
2.完整性不足
在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中，某件事中，沒有確定指揮權(quán)，沒有上下鏈條。
常見于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、臨時(shí)小組、突擊小隊(duì)、社團(tuán)等。
日常業(yè)務(wù)中，也會(huì)出現(xiàn)一部分“外包”業(yè)務(wù)，比如：你的營銷業(yè)務(wù)、你的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，全部外包，外包的情況都是以“合同”為基礎(chǔ)的。
你根本沒有指揮權(quán)。
比如：在地產(chǎn)行業(yè)，很多甲方直接跳過監(jiān)理、跳過合同條款約束，直接插手施工單位的內(nèi)部管理或施工現(xiàn)場管理，這其實(shí)就是一種延長指揮鏈的現(xiàn)象，這并非不可理解。
但，這也只能延伸部分指揮鏈，并不是全部。
正常情況下，當(dāng)你需要及時(shí)、快速的變化時(shí)，指揮鏈往往達(dá)不到外包業(yè)務(wù)中。
不僅僅是外包業(yè)務(wù)，還有一些“內(nèi)包”業(yè)務(wù)，比如：拿提成工資的崗位（或單獨(dú)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)等）。
他們往往以“提成”為核心，不太關(guān)注指令。
3.放大效應(yīng)
指揮鏈中下達(dá)的指令，通常是由上往下傳遞信息。
在某一環(huán)節(jié)中，指揮人有主導(dǎo)地位的權(quán)力，他們經(jīng)常會(huì)把自己的權(quán)力放大。
通過是濫用職權(quán)。
比如：
讓手下辦理組織業(yè)務(wù)之外的事，幫辦私事之類的，
超出自身權(quán)限的業(yè)務(wù)：挪用資金，以權(quán)牟私。
形象工程：上級領(lǐng)導(dǎo)來視察，點(diǎn)出某地方需要改進(jìn)時(shí)，就借機(jī)大做文章。
最明顯的是八九十年代，農(nóng)民交“公糧”，國家只要一畝100斤，但到達(dá)地方時(shí)，一畝地得交四五百斤。
4.縮小效應(yīng)
國家中，最常見的是一些“惠民”政策或權(quán)力下放政策，利益或信息會(huì)被指揮鏈的中間環(huán)節(jié)一層層地剝奪。
組織中，最常見的是一些“權(quán)力下放”政策，被中間層剝奪。
比如：某環(huán)節(jié)中擁有指揮權(quán)的人，想要掌控權(quán)，就需要掌控下屬的一舉一動(dòng)，確保自己的權(quán)力得到鞏固。
比如：公司要求6點(diǎn)下班，作為部門領(lǐng)導(dǎo)非要求本部門9點(diǎn)下班。
比如：企業(yè)給營銷業(yè)務(wù)員授權(quán)一定的優(yōu)惠發(fā)放，但營銷部負(fù)責(zé)人卻要求必須經(jīng)他同意。
等等。
5.信息傳遞錯(cuò)誤
信息錯(cuò)誤，有客觀因素，也有主觀因素。
比如：公司要團(tuán)建，要求所有部門成員都要購買一頂紅色遮陽帽。
但是，領(lǐng)導(dǎo)是色盲，給下屬購買了一頂頂綠帽子！
主觀因素造成的信息錯(cuò)誤，一般都有舞弊嫌疑。
比如：故意歪曲傳遞老板意見，讓某單位中標(biāo)，從中牟利。
四、業(yè)務(wù)流程與指揮鏈的關(guān)系
本人認(rèn)為：“業(yè)務(wù)流程”和“指揮鏈”是企業(yè)內(nèi)部控制的兩大基石。
這兩項(xiàng)做好了，內(nèi)部控制的有效性就會(huì)大大提高。
區(qū)別：
業(yè)務(wù)流程管事：規(guī)范和高效地處理成熟業(yè)務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)。當(dāng)然，不成熟業(yè)務(wù)也可以設(shè)計(jì)成具有彈性的標(biāo)準(zhǔn)化程序，成熟度并不是絕對的，而是相對的。
指揮鏈管人：主要負(fù)責(zé)不成熟業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)例外事項(xiàng)，負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，處于指揮權(quán)的人要將精力放到這些“例外”情況之上，而不是對規(guī)范化的業(yè)務(wù)指手劃腳。
管理者對規(guī)范化業(yè)務(wù)指手劃腳，是企業(yè)管理資源的最大浪費(fèi)！
五、內(nèi)審的一個(gè)舞弊審計(jì)視角
管理模式中，我國傳統(tǒng)文化注重人治，而現(xiàn)代企業(yè)注重法治。
在我國，所謂的現(xiàn)代化企業(yè)管理，本質(zhì)上是“人治”和“法治”的集合體。
這造成企業(yè)管理過程中出現(xiàn)了一個(gè)畸形的問題：“表面一套，背地一套。”
這就是指揮鏈與職權(quán)級別背離，也與業(yè)務(wù)需求和組織目標(biāo)背離。
所以，無論是開展審計(jì)、內(nèi)控管理，還是開展風(fēng)險(xiǎn)評估和防控，只要抓住了實(shí)質(zhì)上“指揮鏈”，就抓住了問題的本質(zhì)。
這樣，才不會(huì)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，只能提出一個(gè)無關(guān)痛癢的，不符合無效制度的小毛病。
六、理解指揮鏈的實(shí)質(zhì)
我們想要整明白指揮鏈，一定要理清授權(quán)人、指揮人和被指揮人三者之間的關(guān)系和矛盾。
這三者之間不是單一指揮的關(guān)系，而是相互影響的。
指揮人除了自身歪曲信息外，還會(huì)影響授權(quán)人的決策，以獲取更多權(quán)力。
被指揮人一般成員較多，當(dāng)涉及與指揮人有共同利益時(shí)，會(huì)反向綁架指揮人，比如，一些團(tuán)體舞弊事項(xiàng)。
另外，需要引起我們重視還有：指揮鏈不是單向的，不止是由上而下傳遞指令的，而是雙向傳遞信息，也是雙向影響，包括自下而上的執(zhí)行信息和決策參考。
指揮鏈有時(shí)是單一鏈條，有時(shí)是分叉鏈條的！
比如，同一崗位受到雙重管理，這在指揮鏈中一定要弄清楚匯報(bào)對象和匯報(bào)內(nèi)容的關(guān)系。
我們不能僅僅參照審批流程（雙方都簽字），在指揮鏈中，則要區(qū)分不同的指揮內(nèi)容和鏈條分支！
結(jié)語
企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)就是“管理效益”，把輸入的人、財(cái)、物，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和收入的能力。
企業(yè)與企業(yè)之間的差異，也體現(xiàn)在“管理”上，內(nèi)部控制就是最大的管理。
內(nèi)部控制的核心只有兩個(gè)：業(yè)務(wù)流、指揮鏈！
整好這兩項(xiàng)，企業(yè)內(nèi)部控制就不再難！
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