原標題：讓跨部門協作順暢起來

推進“強管理、重創新”，是貫徹落實國家、行業創新發展部署的必然要求，是破解山東煙草發展難題、夯實發展基層基礎的關鍵所在。今年以來，省局（公司）系統將流程建設作為工作重點，結合實際情況開展了有益探索。為展現各單位對流程建設工作的思考和舉措，本版特推出“智匯”欄目，將陸續對流程建設方面的相關問題進行探討。——編者

一家公司由于一個訂單沒能及時交付，導致客戶大額索賠。面對該訂單出現的問題，各部門都有自己的理由：銷售部說生產部門沒能及時生產出產品，是導致客戶索賠的重要原因；生產部說采購部沒能及時供應元器件，是導致不能按時生產出產品的直接原因；采購部抱怨說銷售部的訂單太突然，而且經常修改，供應商根本無法及時交付元器件；銷售部辯解說客戶是上帝，我們也沒有辦法。

這種情況在生產企業比較普遍，我們能夠看出，這家公司每個部門的職責都很清晰，也都有自己的工作流程，都會按照部門職能去履行職責，但是到了跨部門協作和流轉的串聯銜接上，卻總是出現流程卡殼、運轉不暢的情況，最終導致整個流程可操作性差、生產效率低下。究其原因，就是缺少系統的流程管理。

由此可見，流程管理對企業管理的順暢、高效有著非常重要的作用。既然做好流程管理對企業意義重大，那么流程管理究竟是什么？做好流程管理對企業發展有哪些益處？我們應怎樣做好流程管理呢？

嘉賓：

濟南市局（公司）綜合計劃處處長    高中昌

青島市局（公司）綜合計劃處副處長（兼精益辦主任）  萬國龍

濰坊市局（公司）綜合計劃科科長    張 寧

聊城市局（公司）綜合計劃科科長    杜茂文

臨沂市局（公司）綜合計劃科副科長  高鵬程

什么是流程管理？流程管理包括哪些要素？

高中昌：說到流程管理，首先要從流程的概念講起。流程是“工作流轉的過程”的簡稱。通俗地講，流程就是做事方法，包括做事的順序和做事的內容，通常需要多個部門、多個崗位的參與和配合。流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題，而是解決怎么做的問題。它更多的是從執行的角度把個人或組織確定的目標執行到位，而不考慮或者改變組織的決策。因此，流程不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。

清楚了流程的概念，流程管理就比較容易理解了。簡單來說，流程管理就是對流程進行科學管理，對流程進行描述、設計、運營和持續改進，以更好地達到提升管理效率的目的。流程管理的本質，是使流程透明化、優化、規范化、固化最佳實踐經驗，促進跨部門流程團隊的合作，提高效率、控制風險。

業界普遍認為，應當用6個基本要素來詮釋流程：一組存在相互“關系”的“活動”，將“輸入”轉化成為對“客戶”有“價值”的“輸出”。如果要對流程進行管理，則還要包括為流程提供“資源”和進行適當“控制”。因此，我們就可以用這8個要素對流程管理進行詮釋：流程管理就是為一組存在相互“關系”的“活動”提供其運轉所需的“資源”，使其在受到適當“控制”的狀態下，將“輸入”轉化成為對“客戶”有“價值”的“輸出”的管理工作。

張寧：流程管理就是把企業重要的業務或者管理的事物給予程序化、標準化、規范化。流程管理的目的性很強，就是通過流程，使工作怎樣做才能效率高、效果好。

我們傳統意義上的管理是科層管理或是職能管理，流程管理和傳統的科層管理最大的區別是什么呢？是從自上而下的管理變成一種扁平化的管理。企業扁平化管理就像演奏交響樂，演奏者（員工）能與他們的指揮者（一把手）一起演奏，是因為大家共同使用著同一張樂譜。這張樂譜就是一個流程，所有人拿到它就知道該在何時干何事。企業扁平化管理就是每一個崗位拿到一張流程圖，不管誰拿到流程圖都知道自己該干什么、什么時候干、怎么干以及干到什么程度。

應該說，流程建設是流程管理的開端，它包括流程的建立和優化。沒有流程建設，流程管理就是無源之水、無本之木，只有完善的流程體系，才能為流程管理打下堅實的基礎。開展流程管理，帶來的是管理效率或效益的提升，企業可以實現科學運轉，員工能正確高效地工作。流程管理不是萬能的，但沒有流程管理是萬萬不能的。

為什么要進行流程管理？

杜茂文：目前，各地市局（公司）都已建立ISO9001質量管理、企業綜合標準化、職業健康安全等管理體系，這些管理體系歸屬于不同的職能部門，形成一個個手冊、制度規范，放在不同的文件夾里，難以落地，或多或少出現“兩張皮”現象。而且，目前組織架構都是以科層制結構為主，各部門在工作目標和推進計劃上各自為戰，容易造成“跨部門扯皮多、協同難、落實難”的局面。

而流程管理是企業根據自身的戰略重點，有選擇地對支撐其戰略實現的關鍵業務流程進行系統化、持續改進的管理過程，是與企業戰略目標高度一致，根據市場需求不斷梳理和優化流程、相關組織、信息系統的過程。

在流程建設中，好的流程是以客戶需求和企業業務績效為關注焦點，建立業務過程的步驟和順序。流程的這種拉動式設計，可以更好地解決“體系不落地”的問題。各流程之間相互配合、無縫銜接，提高組織協同力，可以很好地解決“部門之間協同性差”的問題，提高工作質量。

高中昌：流程管理能夠獲得諸多企業的高度認同，其重要性和必要性不言而喻。

企業的經營管理工作需要流程管理。進行流程管理的主要目的是以制度為保障，讓管理更高效。管理是一項系統工程，只有將企業各項管理實務規范化、程序化，才能整合部門職能、有效利用資源，才能讓決策層潛心頂層設計、統籌規劃，讓管理層不再上下為難，讓執行層做事有章可循、簡單高效。推行流程管理能夠規范業務操作行為，增強員工執行力，提高企業經營績效和核心競爭力。

企業的成本風險管控需要流程管理。進行流程管理的重要意義是讓員工職業化、讓企業自動化。職業化是現代企業的一個重要標志，通過流程管理讓各項工作標準化、自動化，讓所有員工都按照操作流程工作。優秀的流程管理能夠實現文化傳承、知識積淀，可以幫助企業降低員工離職風險、減少企業人力成本，通過有效分權，還可以減少個人判斷失誤的影響。推行流程管理能夠使人崗匹配、權責對等，防控風險、減少浪費，提高效率、提升效益。

具體到地市級煙草商業企業來講，推行流程管理是破解當前標準體系建設落地難的迫切需要，是破解當前基層基礎發展不平衡的迫切需要，是助推企業突破發展瓶頸實現轉型升級的迫切需要。

高鵬程：海爾、華為等國際知名企業都較早地實現了流程管理，都是從流程再造獲得生機與發展，它們成功的經驗告訴我們，流程管理對企業提升效率，增強競爭力具有很大的推動作用。

流程管理是解決企業內部部門之間協調問題的有效方式，能夠打破不同部門之間的藩籬，提高企業的組織協同性。流程管理讓所有員工明白：企業的所有事務分別是干什么、誰來干、怎么干、干到什么樣的程度。明確的目標可以給團隊帶來強大的壓力和動力，激發員工的激情和熱情；清晰的職責可以消除部門壁壘和職務空白地帶，提高企業整體運行效率；規范的標準可以讓員工快速上手，保證流程運行的穩定性；過程控制可以降低風險，更嚴格地保證目標實現。簡單說就是“流程對了，人就對了，事就成了”。

好的流程應該具備哪些特點？

萬國龍：流程，簡單地說就是“工作流轉的過程”。而工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉。什么樣的流程能稱為好的流程呢？

按照“結果導向”來說，我認為，能實現增值的流程就是好流程；如果按照“過程導向”來說，好的流程，應該從內外兩個方面進行判斷。內在方面，要遵循“戰略導向、職責導向、協同導向、顧客導向和未來導向”五大原則；外在方面，從流程圖的視角來看，要具備“簡潔明了、符合邏輯、要素齊全、顆粒度適度、明確時限和承上啟下”六個特點。

另外，流程建設也要遵守精益管理的“三現”原則，要來源于現場、現物和現實。也就是說，好的流程是從“現場版”一步步的建立流程，不是抽象和虛化的流程。青島市局（公司）去年“全員寫流程”一期工程，開展了“三大員”（客戶經理、稽查員、煙葉技術員）工作手冊編寫工作，我們組織機關職能部門與基層單位的業務操作人員重新對客戶經理、稽查員、煙葉技術員的工作流程進行了梳理，編制了《“三員”工作手冊》，并面向操作和職能部門多個層面征求了意見，經過多輪評審、優化，又經過專題培訓、補充完善，現在進入試運行階段。目前，《手冊》將部門內部的垂直流程進行了橫向貫通，成為跨部門的橫向流程，正是因為《手冊》的編制過程中與“現場版”的高度貼合，才實現了流程的真用、實用、管用，真正成為一線操作人員的工作標準和操作規范。

高鵬程：好的流程應具備規劃科學、目標明確、過程可控、運行穩定的特點。

規劃科學。好流程要有核心的指導原則。對于流程中沒有規定的事情，大家可以參考流程的基本原則來做事，而不是等待。流程的指導原則是正向流程和例外流程的設計基礎，是對沒有規定的工作的處理原則，是有限制度對無限環境的影響機制。科學規劃要求在核心原則的指導下，對不同的情況科學規劃不同的處理方式和方法，最大限度地輸出價值，實現目標。

目標明確。好流程要有明確的目標。這個目標可以是一次滿意的客戶服務，可以是一次及時的產品送達。目標體現了流程的問題導向，要通過流程解決問題，確保目標的實現。

過程可控。好流程不僅要包括完整的5W2H，明確做什么、誰來做、為什么做、什么時間做、在哪里做、怎么做、做到什么程度，還要確保過程可控。過程控制不是對所有的環節進行監測和控制，而是根據“二八法則”對流程中的關鍵環節（風險控制點和關鍵控制點）進行有效管控，確保流程目標的順利實現。

運行穩定。好流程是長期經驗的積累和優秀工作方法的沉淀。它是經過長期實踐總結出來的在當前條件下可以實現的最優化的操作步驟，在多次運行過程中的結果具有相對的穩定性，能夠讓不同的人在不同的時間、不同的地點做相同的事，得到相同的結果。

流程建設過程 應包括哪些具體步驟？

張寧：通過濰坊市局（公司）近年來對流程建設的探討，我認為可分七步。

一是策劃準備。管理層確定流程建設的范圍、結構、原則和方向，建立領導機構和工作機構，并明確工作職責和各階段的工作內容及時間要求。二是學習培訓。通過集中培訓、分組學習等形式，組織全體員工參與流程建設的培訓和學習，使其理解和掌握流程建設的要求。三是管理診斷。了解管理層、各職能部門負責人和相關工作人員對企業管理的意見和建議，收集企業現有規章制度和執行相關法律法規、國標行標等相關文件，理清部門工作職責，研究、分析企業管理現狀，查找存在的問題，確定需提升或改進的領域、環節。四是流程設計。根據相關方要求，結合企業戰略規劃和管理診斷結果，明確企業管理目標，結合實際，確定企業的管理體系架構，確定流程文件架構。同時，提供必要的人力資源、設備設施、工作環境、信息支撐等資源保障。五是流程建立。開展文件編寫培訓，使員工掌握編寫工作流程的要領和方法。每個部門根據工作任務和內容，組織部門全體員工參與梳理工作流程，按照評審程序對流程文件進行評審，評審后采取適當的形式發布。六是流程運行。組織員工學習、理解流程文件，并予以考核、評價。員工應按照流程文件要求開展工作，并做好工作記錄。收集流程運行的相關信息，及時發現存在的問題，采取措施予以修改完善，確保流程持續優化。七是流程評價。按覆蓋程度、描述程度、認知程度、執行程度和信息化程度的要求進行，采取考核、內審、外審的方式進行評價。

萬國龍：流程建設的組織過程可以分為兩種情況：一種是“從無到有”，例如，企業新建或者企業業務拓展到了一個新的領域，要從空白開始新建一套流程；另一種是“從有到優”，就是企業在已有流程的基礎上，對現有流程進行梳理優化，對流程中存在的問題進行識別、改進。

第一種情況下，流程建設一般分為流程識別、流程建立、流程評估和持續優化四個步驟。將其細化后可得九項具體措施，主要是：成立組織機構、氛圍營造、理念導入、企業管理現狀調研、流程體系框架設計、流程管理制度設計、流程評估和審批、宣傳與培訓、流程試運行和持續優化、完善。

對于煙草商業企業來說，受行業特殊政策限制，企業戰略和業務范圍相對穩定，價值鏈級的端到端的流程已經存在，業務域級的流程也相對固定，大多數時候我們的流程建設工作并不需要新建一整套流程，流程建設對于我們更重要的是結合企業年度或中期目標調整，對現有流程進行梳理和優化，屬于“從有到優”的流程建設步驟。這主要分為流程梳理、流程檢查、流程優化和流程固化四個步驟。

但是，無論哪種情況，流程建設都沒有大的本質區別，工作過程都是對流程不斷梳理、檢查、優化、提升的過程，都是循環往復、螺旋上升的PDCA改善過程，最終目的是為了實現流程的增值與高效。

杜茂文：流程建設應包括流程的梳理優化、執行、和監督檢查三個環節。

梳理優化環節。本環節又可以分為三個階段：一是流程的分析與診斷。立足企業實際，科學評估業務活動現狀與核心業務，打破部門界限，識別企業的核心業務流程，界定各流程關系、銜接方式和接口，建立流程“再造”的大體框架。二是業務流程的“再造”。針對確定的流程框架，引入精益理念，找準影響效率、質量、成本的關鍵環節和關鍵節點，采取“誰用誰寫、多人參與”的原則，對工作進行提煉、調整和整合，確保繪制出最優流程，實現業務流程的無縫對接和閉環管理。三是流程評審。評審重點分別是流程整體是否清晰順暢、節點劃分和標準描述是否全面準確、風險點是否控制到位、流程間的銜接是否順暢等內容，使流程具備較高的指導意義。

執行環節。流程發布后，流程使用部門在嚴格按流程進行日常工作處理外，還要將流程執行中出現的問題及需要協調事項及時同流程管理部門溝通，以確保流程的有效性和增值性。

監督檢查環節。流程實施一段時間后，流程管理部門要結合內部審核、績效考核、綜合管理標準化自查等工作對流程的可行性、有效性和顧客滿意度進行調查，并對發現的問題及時進行分析，查出癥結所在，落實責任，實時進行流程優化，杜絕“兩張皮”現象。