越來越多的企業開始意識到流程就是增值鏈，但很少有企業會去思考流程中增值的部分究竟會占多大比例。從理論上來說，流程中的每個活動都應該是增值的。什么是增值呢?就是流程的客戶愿意為這個活動付錢。然而，由于組織的官僚化、分工的細化、客戶需求的變化，許多流程包含了很大比例的對輸出不直接産生價值的活動，通常有一個指標可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活動時間占全流程周期的比例，根據國際上的研究結果，這個指標通常不到5％，也就是說，大量的資源和時間浪費在不增值的活動上了。

那么，流程中的非增值的因素有哪些呢?最常見的有4類：

活動與活動之間緩慢的傳遞和等待，造成時間上的延誤；

過多的檢查、評審點，導致流程整體效率下降；

由于不能第一次執行正確而導致的返工，有時是單個活動的返工，有時是一串活動的反復回圈，從而造成時間上的延誤和成本增加；

復雜的客戶介面，或太多的客戶接觸點，導致溝通上的障礙，讓客戶感到很不方便，容易造成時間上的延誤和客戶滿意度的下降。

消除或壓縮等待和傳遞的時間

流程中的等待和傳遞是造成流程緩慢的最主要的一個因素，這些不增值的等待和傳遞是我們缺少服務意識的最典型的表現。通常有以下幾種方法可以消除或壓縮流程中的等待和傳遞的時間;

將串列活動變成并行活動

流程中的串列活動是指一個活動完成后再啟動下一個活動，并行活動是指同時啟動和進行幾個活動，如果活動之間沒有嚴格的先后邏輯關系，那么可以考慮并行進行。

例如，有一家公司在產品將要進入量產時，采購部門才發現研發人員選擇的器件供應商不具備批量供貨能力，于是又要重新尋找新的供應商，從而使轉產的時間后延。如果在產品開發流程中導入并行工程的思想，在研發的過程中，市場、采購、生產、售后服務等功能部門及早介入,就可以加快産品上市的時間。

合并內部的介面（環節）

在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味轉手的環節太多了這樣不僅容易造成延誤，并且由于溝通的障礙而容易出錯。我們在引導學員描述某個流程現狀圖時，通常讓他們先估計公司內會有多少個角色介入到了此流程中，他們會說“4個”、“5個”、“6個”，而最后實際的情況卻是“10個”、“11個”“12個”，學員自己都會嚇一跳，因為以前從來沒有想過這個問題。

IBM信貸業務流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結果要經過公司內部5個環節理，流程周期要1到2周，而流程真正的操作性時間不到1.5個小時，大多數時間都浪費在公文旅行上了，后來將5個角色合并為2個角色，結果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為4個小時。

因此，通過將一些專業性相近的活動整合到一個角色去執行，可以提高流程的整體效率，并且可以降低人力成本。

調整各環節的地理位置

一個流程會涉及到不同的角色，這些角色的執行者就組成了面向流程客戶的團隊，如果團隊成員地理位置太分散的話，活動與活動之間的傳遞和等待時間就會拉長，同時還不利于團隊成員之間的溝通。因此，如果條件允許的話可以調整各環節的地理位置，壓縮傳遞時間。

壓縮每個環節的時間，規定時間期限

如果流程已經經過結構上的整合，傳遞和等待時間會降低很多，但始終仍會存在，那么對于流程的每個環節規定處理時間是很有必要的，通過這種方式，可以提高每個環節的服務意識,可以將等待和傳遞時間降到最低。

能在流程中優化客戶接觸點，不僅可以提高客戶的滿意度，還可以縮短整個流程的周期

優化檢查、評審點

檢查、評審本來的目的是為了及時發現偏差并加以糾正，以減少損失。然而，實際的執行效果并非如此，流程的評審點讓許多人感到深惡痛絕，如銷售人員抱怨銷售流程中的合同評審環節太多，而喪失商機；物料使用部門的人員抱怨物料采購流程中層層審批，而導致采購周期太長；研發人員抱怨産品開發流程中審批點效率太低，單單完成一個評審會就要花一個月時間，等等。在很多企業中，評審往往成了行政干預，因為他是領導，所以要簽字，至于簽字起到什么實際作用，那只有兩個答案：一是體現了權力的象征；二是導致流程周期緩慢的根源。在我們的文化中，控制占了主導地位，很少會有人想到服務。實際上，流程的真正價值是體現在服務上，如果評審的能起到控制偏差的話，那或許它還是有服務的價值的，當然我們還要判斷由于控制産生的額外成本，與不控制可能會産生的損失，哪個更大。

克萊斯勒所有物品都經由采購部門購買，不到10美元的辦公用品的采購花在審核、簽字、批準上的內部費用高達300美元，國內不少大企業也都有類似的問題。1999年國內一家著名的高科技公司就對行政物品的采購流程進行了優化，對于低價值的物品，實行預算管理，簡化了審批點，并且具體的采購執行也不再通過采購部門。

流程中的控制點過多，有時反而會降低控制的實際功效。例如，國內一家高科技公司有一個物料報廢流程，中間有四個簽字環節，平常大家并沒有發現什么嚴重的問題，只是感覺流程運行得比較緩慢，通常要一、兩個月。直到有一天，一個中試工程師在廢品庫中，發現了已經判為報廢的一批價值十幾萬的貴重器件，他拿到實驗室進行了檢測，竟然發現有一部分是可用的。然而這批器件在四個審批環節都順利通過了報廢簽字，并且四個簽字人都沒有看到實物。這個事件引起了我們的反思，其實，這四個簽字人中，有幾位是領導，他們并沒有掌握下評審結論所需要的信息，因為這些信息太技術性了，只有技術類的工作人員才有能力判斷。

對于優化流程中的評審點，以下幾種方法可供叁考：

根據發生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性，以及采用抽檢還是全部檢查。關鍵是要比較評審産生的額外成本與不評審可能會産生的損失哪個更大；

取消重復批點，明確審批點的審批目的、審批要素、審批的輸入和輸出、審批的責任人，增加審批的透明度；

將不同環節的串列審批變為并行審批，縮短評審的時間；

根據控制物件金額的大小，進行分層授權審批；

選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權；

采用窗口式服務或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點來回奔波。

減少返工

什么是流程中的返工呢?比如，當用戶提交設備運行故障問題后，服務人員上門進行維修,發現少帶了一樣工具，又得第二次上門，或者服務人員上門進行維修，由于沒有和用戶溝通清楚上門時間，發現用戶不在，又得第二次上門，類似這些都是返工。又如，有一家公司新産品開發流程中，有一些評審點，比如立項評審，由于評審點定義不清，或者提交的評審信息不充分，又得第二次進行評審，甚至第三次，通常評審環節所花的時間要一、二個月，影響了研發的效率，這些都是返工。

要減少流程中的返工，首先要分析在一個流程中，究竟多少個環節會産生返工，實際返工的次數又是多少，這可以通過流程現狀圖的描述來進行；然后再分析産生返工的原因。實際上，造成返工的原因有兩類，一類是流程設計的問題，如上面提到的售后服務流程及産品立項評審流程，都存在設計上的問題。很多公司都認為自己有流程，但其實很高端，對子流程、重要活動的操作規范、模板根本就沒有定義，完全依靠員工的經驗行事，所以就容易出錯；另一類是流程執行的問題，由于沒有理解客戶的需求、對流程執行人員缺少培訓，或沒有考核標準，所以也會人為地造成返工。所以要消除返工，就要在這兩個方面多下些功夫，比如在售后服務流程中，電話預約是其中的一項活動，上門維修也是一項活動，如果對于這些活動作一些規范檢求，就可以減少不必要的返工。又如研發立項評審流程，如果對于評審要素、評審標準、評審中的角色、評審方式，以及提交評審的資料都有一個明確的定義的話，就可以減少溝通上的障礙，避免不必要的返工

優化客戶接觸點

我們給一些電信企業講課時，讓學員描述他們的電話申請及安裝業務流程，結果發現一個類似的問題，由于缺少對客戶接觸點的深入關注，結果經常導致客戶的投訴。

在這類流程的現狀描述中，通常有五個客戶接觸點：

客戶到營業柜臺辦理電話申請手續；

客戶到營業柜臺交納安裝等費用；

與客戶預約上門安裝的時間；

上門安裝；

電話回訪客戶。

當然，有時還不只這些，有的客戶辦理了申請后，等得不耐煩了，還會打電話詢問，這又是個客戶接觸點。對于這些客戶接觸點，可以用“真實時刻”（MOT,Moment Of Truth）來比喻，也就是真實地反映了對待企業對待客戶的態度。

然而，我們的企業往往經不起這些真實時刻的考驗，首先，太多的客戶接觸點就容易讓客戶感到不方便，其次，每個客戶接觸點還會存在服務質量的問題，比如，營業員冷漠地告訴客戶申請資料不齊全，讓客戶回家再取，或者是客戶填寫資料不正確，需要重填，這些都是流程中的不增值活動，會造成時間上的延誤，客戶的不滿意，為什么我們不能一開始就對客戶有一個引導，而避免不必要的返工呢?再深究下去，為什么非要客戶跑到柜臺辦理呢?可不可以直接通過電話辦理呢?還有交納費用，為什么非得要跑到柜臺辦理呢?如果能在流程中優化客戶接觸點，不僅可以提高客戶滿意度，還可以縮短整個流程的周期。

優化客戶接觸點，通常有以下幾個方法：

在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量，可以通過信息技術等手段來簡化接觸點；

避免太多不同的人直接與客戶接觸，如果流程中有太多的角色都要與客戶接觸，一定會讓客戶感到混亂，所以在流程設計時，就要明確統一對客戶接觸的角色，減少轉手，簡化介面。

整合客戶接觸點，盡量將需要客戶參與的流程活動整合在一起，避免在流程運行過程中，客戶要多次介入而感到不便。

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